RECHERCHE SUR LE SITE

Références
bibliographiques
avec le catalogue


En plein texte
avec Google

Recherche avancée
 

Tous les ouvrages
numérisés de cette
bibliothèque sont
disponibles en trois
formats de fichiers :
Word (.doc),
PDF et RTF

Pour une liste
complète des auteurs
de la bibliothèque,
en fichier Excel,
cliquer ici.
 

Collection « Les sciences sociales contemporaines »

Claude Rochet, Managez vos associations (1992)
Introduction


Une édition électronique réalisée à partir du livre de Claude Rochet, Managez vos associations. Préface de Kléber Beauvillain. Paris: CALMANN-LÉVY, Éditeur, 1992, 289 pp. Une édition numérique réalisée par Marcelle Bergeron, professeure retraitée de l'enseignement à l'École polyvalente Dominique-Racine de Chicoutimi. [Autorisation accordée par l'auteur le 3 février 2006 de diffuser ce livre dans Les Classiques des sciences sociales.]

Introduction

Pourquoi les associations
ont-elles besoin d'être managées ? 

 

Le droit d'association est une liberté publique constitutionnelle qui ouvre aux citoyens le droit de s'organiser pour « mettre en commun, de façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que partager des bénéfices » (loi du 1er juillet 1901). Est association tout ce qui n'est pas autre chose, une société commerciale notamment, et qui peut exister avec un minimum de formalités dès qu'il y a deux personnes décidées à entreprendre un projet commun. L'association est donc une véritable entreprise de projet à vocation multiple. 

Le management, c'est penser la gestion en termes de projet, c'est parvenir à asservir l'ensemble des techniques d'organisation à la réalisation d'un objectif. C'est l'art de faire ce qu'il faut pour que le résultat visé soit atteint. Ces notions vont de soi dans les démocraties anglo-saxonnes où la libre initiative des citoyens est à la base de l'organisation sociale ; elles le sont moins en France, pays de centralisation administrative. L'association y est encore peu répandue en comparaison avec les pays de démocratie décentralisée, et elle s'est développée dans le moule culturel de l'administration publique qui repose sur trois principes :

— Recherche de la légitimité dans la conformité à des normes abstraites et intemporelles.

— Primauté du contrôle de la conformité aux normes sur l'efficacité et l'action.

— Méfiance de principe à l'égard de l'initiative individuelle et privée.

 

L'association se trouve ainsi handicapée de se penser comme un pseudopode [1] de la puissance publique avec deux conséquences fondamentales qui sont aux antipodes du management :

— L'association reproduit plus qu'elle n'invente : une grande fédération associative a été jusqu'à copier sa convention collective sur le statut de la fonction publique. Il existe beaucoup de manuels d'excellente qualité de réglementation et de droit des associations, il n'en existait jusqu'à ce jour aucun de management. Que penser d'un chef d'entreprise qui puiserait toute son inspiration dans un manuel de droit des affaires ! C'est pourtant dans ce genre de situation que se trouvent les associations.

— Un comportement d'assisté de la puissance publique qui se traduit par une quête permanente et obsessionnelle de subventions, qui deviennent des rentes de situation dont il est hors de question de rechercher l'utilité ou la bonne utilisation.

 

L'évolution des interventions de la puissance publique a rendu ce modèle obsolète. L'échec de la dernière tentative de relance économique par les finances publiques (la politique Mauroy de 1981 à 1983) a montré les limites de l'initiative unique et centralisée, ainsi que l'importance d'une prise en compte des multiples interactions qui parcourent une société devenue hautement complexe. Dans ce vieux pays de droit régalien où l'initiative publique a toujours été bonne parce que publique, on a découvert qu'un emploi improductif financé sur fonds publics contribuait à l'extension du chômage en pesant sur la compétitivité des emplois productifs. Sous la double pression de la raréfaction des crédits publics et de l'intensité des problèmes sociaux s'est révélé l'intérêt de rechercher des partenaires privés à l'action publique, tant pour des raisons financières que d'adaptation des politiques au terrain et de souplesse de mise en œuvre. On a découvert l'importance des initiatives de la société civile dont l'association est le mode d'organisation le plus élémentaire. 

Le paysage associatif français est aujourd'hui très composite, et se répartit sommairement en deux catégories :

— Les associations anciennes qui ont grandi avec les subventions publiques et s'en sont intoxiquées. Elles se trouvent en état de manque – d'idées et d'argent – pour entretenir des structures où l'on trouve plus de salariés que de membres actifs.

— Les associations récentes qui se sont développées – ou rénovées – depuis les années soixante-dix, sans rechercher l'onction de la puissance publique et ont su mettre en place une gestion performante adaptée aux ambitions du projet.

 

Le propos de cet ouvrage est de penser l'association comme un contrat fédérateur de volontés individuelles, émancipé de la tutelle publique, bâti autour de l'ouverture d'esprit et de l'imagination créatrice pour la conception du projet, et du pragmatisme pour sa mise en œuvre. 

Le management part du principe qu'il y a une demande sociale à laquelle il faut répondre par une offre de produits élaborés dans un lieu de production qu'est l'association. Son objectif est de rechercher la meilleure organisation de l'entreprise associative pour que le produit réponde effectivement à la demande. 

Cela suppose que les managers d'associations abandonnent cette position ambiguë, entre des velléités d'indépendance et la vieille conviction que l'action associative n'est pas une fin en soi mais nécessite d'être relayée par l'administration ou l'action politique. 

Émanation de la société civile, l'association est le lieu rêvé pour que s'élaborent des circuits courts de production de biens collectifs sans passer par l'administration. L'aide humanitaire, le secours au quart monde, l'entraide des chômeurs sont des initiatives associatives face à des problèmes auxquels la puissance publique n'apportait pas de réponse. 

Adopter la logique de l'économie de marché n'est donc pas céder à une quelconque mode passagère mais rechercher une plus grande efficacité dans la production de ces services : meilleure adaptation de l'offre à la demande, adaptation de la structure au projet, et redéfinition des rapports entre les associations et les pouvoirs publics. L'association offre un service à la collectivité qui en reconnaît l'intérêt au travers d'une convention définissant les objectifs communs poursuivis et le niveau de sa contribution. 

Peut-être peut-on gérer une association comme une entreprise, sans doute faut-il la gérer mieux qu'une entreprise, car c'est une structure plus complexe :

— La rentabilité ne sera pas seulement financière mais surtout sociale : l'objectif est-il atteint dans les meilleures conditions au regard des moyens mis en œuvre ?

— L'association aura à observer certaines règles éthiques qui seront autant de contraintes pesant sur sa gestion.

— L'association gère un double réseau de membres bénévoles et de salariés, ce qui rendra la gestion des ressources humaines particulièrement complexe. 

Cet ensemble de contraintes fait du management associatif un domaine encore bien peu exploré. Cet ouvrage propose une méthodologie d'approche en quatre temps :

— La définition du projet.
— La mobilisation des femmes et des hommes pour sa mise en œuvre.
— La mise en place des moyens nécessaires.
— La conduite du changement qui permettra d'adapter l'organisation au projet.

[1] Prolongement tentaculaire.



Retour au texte de l'auteur: Jean-Marc Fontan, sociologue, UQAM Dernière mise à jour de cette page le mercredi 6 juin 2007 10:55
Par Jean-Marie Tremblay, sociologue
professeur de sociologie au Cégep de Chicoutimi.
 
Commanditaires




Saguenay - Lac-Saint-Jean, Québec
La vie des Classiques des sciences sociales
dans Facebook.
Membre Crossref